MỐI QUAN HỆ GIỮA CEO VÀ NHÂN SỰ

Có một chủ đề đau đầu cho những nhà lãnh đạo DN nói chung và người làm quản lý nhân sự nói riêng là:

Phần lớn, các CEO thường không coi trọng công việc của phòng nhân sự, hay phản đối các sáng kiến nhân sự trong việc áp dụng các quy trình, quản trị hay các phương pháp đánh giá?

Trên thực tế, mặc dù CEO có luôn nhấn mạnh về tầm quan trọng của bộ phận nhân sự, sự bình đẳng trong ban lãnh đạo, nhưng dường như những người gần gũi với tiền sẽ được coi trọng hơn (như GĐ kinh doanh, GĐ tài chính); tiếp sau đó là GĐ sản xuất, GĐ kỹ thuật,... Đặc biệt là nếu CEO đi lên từ vị trí quản lý nào, thì khối ngành đó có thể sẽ có sự coi trọng cao hơn (mà rõ ràng thời điểm hiện tại CEO ít đi lên từ bộ phận nhân sự). Điều đó làm cho vị trí của bộ phận nhân sự luôn bị đẩy gần xuống cuối cùng.

Trong các cuộc họp quan trọng liên quan đến chiến lược công ty, làm việc với các nhà đầu tư, xử lý các vấn đề quan trọng với các công ty thành viên, nhiều khi Nhân sự bị gạt ra ngoài. Điều này tôi cũng đã từng nếm trải ở những năm đầu mới phát triển lên vị trí GĐNS. Thời gian đầu, tôi coi đó là hiển nhiên, toàn những chuyện về tài chính, không liên quan gì đến nhân sự. Sau đó, nhiều vấn đề khác phát sinh cần nhân sự giải quyết: Tuyển người như thế nào, Cơ chế thu nhập cho kinh doanh ra sao, các chương trình gắn kết, chương trình sáng tạo, VHDN ,....Đó là lý do sau vài lần được gọi vào để cung cấp thông tin hay phản biện về tình hình nhân sự, thì giám đốc nhân sự đương nhiên trở thành thành viên chính thức trong mọi cuộc họp của Ban Lãnh đạo với bất kỳ đối tác bên trong và bên ngoài nào.

Vậy Lý do vì sao CEO và Nhân sự luôn “xa cách”?

Nhiều khi CEO không thích nói chuyện với nhân sự về những vấn đề trong công ty vì sự khác biệt trong tư duy và ngôn ngữ. CEO quan tâm đến kết quả cuối cùng có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến doanh thu, lợi nhuận, chi phí; nhân sự lại giải quyết các vấn đề sự vụ, giải quyết vấn đề theo quy trình quy chế.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại thường không đi theo một công thức hay mô hình đã được thiết lập sẵn mà tự xây dựng triết lý lãnh đạo theo phong cách riêng họ. Họ tìm kiếm những người QTNS đi song hành cùng họ, giúp biến những mục tiêu của họ thành sự thật thông qua việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong DN. Tuy nhiên, nghề nhân sự là người làm việc với con người, mà để thành công được nó phải bao hàm cả kiến thức và nghệ thuật, mỗi người Sếp sẽ có những mô thức lãnh đạo riêng, có một “khẩu vị” riêng trong QTNS mà nếu không hiểu Sếp, rất khó để thuyết phục Sếp đồng ý với các đề xuất của mình

Vậy Nhiệm vụ, vai trò của nhân sự là gì?

Với các giai đoạn của vòng đời DN, nhân sự luôn đóng vai trò sống còn đối với DN - chịu trách nhiệm trong việc tái cấu trúc DN, thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đón đầu với sự thay đổi tổng thể. Tất nhiên, người nhân sự phải thực hiện đúng vai trò, trách nhiệm của mình, là một đối tác kinh doanh chiến lược thay vì là bộ phận cung cấp dịch vụ, vận hành, thực hiện các tác nghiệp nhân sự hành chính.

Bản chất của của nhân sự là đơn vị chuyên môn được sinh ra để tư vấn cho các CEO về các vấn đề QTNS, và để được coi trọng thì hiển nhiên bộ phận nhân sự phải trở thành một bộ phận có giá trị giúp CEO đạt được các mục tiêu chiến lược cũng như giúp các DN đạt được các tầm nhìn của tương lai.

Vậy nếu CEO và nhân sự không “hoà hợp” thì sao?

Khi một CEO và GĐNS làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, toàn bộ DN cảm thấy tác động tích cực, và ngược lại, nếu không có sự hoà hợp, nó sẽ tạo hiệu ứng tiêu cực trong toàn doanh nghiệp . Hãy thử tưởng tượng một DN mà CEO nói tăng lương, nhân sự nói không tăng do vượt trần hay sai quy định, CEO nói cần tổ chức teambuilding để tạo gắn kết anh em, nhân sự thông báo không tổ chức do hết quỹ,.. tất cả những điều đó làm niềm tin bị xói mòn, mối quan hệ sụp đổ và kết quả là mọi người trong tổ chức đều phải chịu đựng. Khi CEO và nhân sự không có cùng một tiếng nói, không có sự đồng điệu thì khả năng chia tay chỉ là sớm hay muộn.

Như chúng ta đã bàn luận ở trên, tác động của việc QTNS tới hoạt động sản xuất kinh doanh là vô cùng lớn, thậm chí nhiều lúc có thể coi nó là quan trọng nhất đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.

Vd:

• chính sách về tiền lương có thể thúc đẩy tinh thần làm việc hoặc gây xáo trộn trong đội ngũ,

• chương trình teambuilding gắn kết có thể truyền động lực và tình yêu thương đến với từng nhân viên để họ gắn kết và sẵn sàng đóng góp hết sức mình vì tương lai của tổ chức cũng như của chính họ.

Nhất thiết CEO cần phải nắm rõ điều này, mà nhiều khi các GĐNS không giỏi giải thích giá trị mình đã tạo ra cho DN, nó khó thể hiện ngay được bằng con số như kinh doanh hay tài chính mà lại cần thời gian để đánh giá và đo lường tác động.

Giải pháp tham khảo

Vậy bộ phận nhân sự có những giải pháp nào? Có 4 giải pháp có thể kể đến như sau:

1/ Sự hợp tác, thống nhất từ 2 phía về phạm vi hoạt động HR (có hay không tham gia vào các vấn đề sx kinh doanh):

Thực ra, để phát triển một mối quan hệ giữa nhân sự & CEO hiệu quả thì cần sự hợp tác của cả hai bên, một bàn tay không thể tự tạo ra tiếng vang khi vỗ tay được.

CEO có thể sẵn sàng đồng ý rằng, Nhân sự là một phần quan trọng và có giá trị tương đương như các GĐ chức năng khác.

Tuy nhiên, Nhân sự có thực sự tự tin và nỗ lực với vai trò đó không? Hay vẫn là câu chuyện tự nhủ: không phải việc của mình, không phải chuyên môn của mình và nhân sự không biết, không làm được điều đó (Tôi đã trao đổi với nhiều trưởng phòng, GĐNS, của các DN Việt nam, và tương đối nhiều người đã phản đối việc phải tham gia vào các vấn đề kinh doanh, tài chính, hay sản xuất)

2/ Xây dựng mối quan hệ thấu hiểu với các bộ phận khác

Trên thực tế, HR sẽ không nhận được sự tôn trọng của các bên có liên quan nếu chúng ta không thể hiện sự tôn trọng đối với các mảng khác nhau trong công ty và những người quản lý những mảng công việc đó. Nhân sự phải là người gần gũi nhất với các GĐ chức năng, thể hiện rõ sự hiểu biết cũng như khả năng hỗ trợ của mình với lĩnh vực chuyên môn của họ. Chúng ta không cần phải là chuyên gia trong lĩnh vực đó nhưng phải hiểu được các thuật ngữ, cách vận hành. Chỉ khi đồng ngôn ngữ, chúng ta mới thu phục được nhân tâm. Nhiều trường hợp phát triển từ lĩnh vực nhân sự, nhưng chỉ cần có kiến thức cơ bản về tài chính hay kinh doanh, đều có thể quản lý lĩnh vực này bởi thực chất những phần hành trực tiếp sẽ do nhân sự có chuyên môn làm, người quản lý chỉ cần có kỹ năng quản lý cộng tư duy về lĩnh vực và có góc nhìn tổng quan, thêm vào đó là kiến thức đủ để nói cùng ngôn ngữ, còn tất cả vấn đề chuyên môn đều giải quyết được.

Nhận được sự tôn trọng của các bên có liên quan chính là đặt nền móng đầu tiên cho mối quan hệ được CEO tôn trọng. Có câu nói rằng “mây tầng nào sẽ đi với mây tầng đó” việc chúng ta tự tin có thể chơi cùng cấp độ với các bộ phận chức năng khác cũng thể hiện năng lực và vai trò của chúng ta - tất nhiên chúng ta phải chứng minh được rằng bộ phận nhân sự là một phần quan trọng, không thể thiếu trong việc đạt được các mục tiêu, ngay cả khi nó không nằm trong thẩm quyền nhân sự.

Nếu trong một cuộc họp Ban Lãnh đạo, tất cả các thành viên đều một tiếng nói chung về việc “ nhân sự sẽ giúp được họ hay cần bộ phận nhân sự để giúp họ thực hiện các mục tiêu kinh doanh này”, điều này sẽ chứng minh ngay cho CEO thấy cách nhân sự có thể hỗ trợ và tăng cường các chức năng đó.

Một điều quan trọng nữa là Nhân sự cần có được sự tôn trọng từ nhân viên bên dưới. Bản chất Nhân sự là làm việc với con người, chỉ có những người yêu quý con người, mong muốn làm những điều tốt đẹp hơn cho mọi người thì mới có một sự nghiệp vững vàng trong lĩnh vực Nhân sự, đó là bản chất của ngành nghề mà tôi luôn tin vào điều đó.

3/ HR cần chủ động tổ chức những chương trình kết nối để mọi người/HR hiểu hơn về nỗi lòng của CEO

CEO luôn cần những người nhân sự biết kết nối các nguồn lực - thấu hiểu được tâm tư tình cảm của nhân viên để từ đó có những cơ chế, hành động truyền động lực, thúc đẩy hiệu suất và giữ chân được nhân tài. Bằng cách thông qua các cuộc khảo sát nội bộ, các buổi nói chuyện, giao lưu nội bộ, việc tới thăm từng văn phòng làm việc để quan sát, trò chuyện. Nhân sự phải khởi động tất cả những chương trình, những buổi nói chuyện giữa nhân viên và đội ngũ lãnh đạo, những buổi chia sẻ, hỏi ý kiến,.. giống như các chương trình “Cafe sáng cùng CEO"; “Bữa trưa vui vẻ cùng CEO", hoặc các hộp thư không ghi danh, các confession để mọi người thoải mái gửi bất kỳ thông tin vui, buồn, phàn nàn, khó chịu hay hạnh phúc chia sẻ cùng nhau.

4/ HR cần linh hoạt, khéo léo ứng xử trong mối quan hệ với CEO

Tôi chưa thấy một GĐNS nào tồn tại lại được sau khi chiến đấu chống lại một CEO (mà CEO đó có năng lực và được hội đồng quản trị / ông chủ thừa nhận) ngoại trừ GĐNS đó là người nhà hoặc do Tập đoàn ép xuống. Hoặc nếu có tồn tại sẽ là mối quan hệ hết sức rời rạc với CEO – và đó sẽ là mầm mống của việc kém hiệu quả trong công tác QTNS

Không một CEO nào thích một GĐNS luôn phản đối trước mặt nhiều người các quyết định về nhân sự của mình.

Một số QLNS nói với tôi rằng phải nói, vì đó là quy định của công ty và luật pháp; một số khác lại sẵn sàng nói với CEO về việc phải báo cáo Tập đoàn khi xảy ra những chuyện này.

Một số QTNS trẻ lại nói với tôi rằng họ muốn đứng lên với một số quyết định nhất định và đưa ra lời khuyên, nhưng sợ rằng nó sẽ không được đón nhận và có thể khiến họ mất việc.

Trên thực tế nếu chúng ta nhận thức được rằng, hành vi sai trái là bất hợp pháp, chúng ta có thể phải chịu trách nhiệm cá nhân, DN sẽ chịu tổn thất hoặc ảnh hưởng tới người lao động, thì chắc chắn cần phải nói vì điều đó có thể nghiêm trọng hơn nhiều so với việc mất việc. Tuy nhiên, nếu điều đó chỉ là góc nhìn, là quan điểm, là một hành động xử lý nhân sự thì chúng ta cần có đủ kiến thức và chuyên môn để thuyết phục CEO, cách duy nhất chúng ta sẽ khiến các nhà lãnh đạo hiểu được giá trị của nhân sự là bằng cách chứng minh nó theo cách họ có thể hiểu và quan tâm (Về những ảnh hưởng về tài chính, đến thương hiệu, hình ảnh, đến doanh thu, lợi nhuận).

“Có được lòng người là có cả thiên hạ" nhưng thu phục con người không chỉ bằng nhân tâm mà phải bằng cả năng lực, chuyên môn và khả năng giải quyết vấn đề.

Suy cho cùng tất cả vẫn là giá trị.

Nhân viên họ luôn thích những người giúp họ giải quyết vấn đề, đem lại lợi ích thiết thực cho họ. Như câu nói mà Ms Phan Anh – cựu GĐ điều hành toàn cầu của Công ty Monkey story nhấn mạnh với tôi khi nói về việc làm như thế nào để được coi trọng “Đồng 100 USD vứt ở đâu thì vẫn là đồng 100 USD, điều quan trọng là mình phải làm cho mình trở thành đồng 100 USD có giá trị để ai cũng phải cần, phải muốn".

Cre: 101 Quản trị nhân sự